A ISO 9000 nos serviços: o lado bom, o ruim e o feio

A ISO 9000 nos serviços: o lado bom, o ruim e o feio

Implementar a ISO 9001 em um ambiente de serviços é uma aventura contínua, assim como certamente também é na manufatura

John Scott

A Palmetto GBA, uma das maiores processadoras contratadas de apólices de planos públicos de saúde dos Estados Unidos, tem focado em melhoria contínua do processo durante cerca de 12 anos. Nós processamos milhares de apólices diariamente, e somos bons no que fazemos.
Os Centros de Serviços de Auxílio e Cuidados Médicos (Centers for Medicare and Medicaid Services - CMS) são nossos principais clientes. Assim como tudo na indústria dos serviços de saúde, a mudança é a única constante. Em 1998, os CMS começaram a exigir a certificação em ISO 9001 para seus novos contratos de negócios. Por isso, a alta administração da Palmetto GBA decidiu que, se os CMS achavam que a ISO 9001 era uma boa coisa para novos contratos, deveríamos buscar a certificação para os nossos contratos já existentes.
Fiquei muito contente por termos decidido adotar a ISO 9001 pois, como diretor de gerenciamento total da qualidade (TQM) minha função é implementar uma cultura de melhoria contínua ao longo de toda a companhia. Vejo a ISO 9001 como um veículo para educar nossa equipe de gerenciamento em pensamento sistêmico, abordagem por processos e ferramentas e técnicas de melhoria do processo. Estes são requisitos básicos de conhecimento para gerentes de manufatura, mas são estranhos à nossa indústria de serviços.
O desafio era exatamente esse. Pegar uma organização de serviços não-manufatureira cujo principal produto era processamento eletrônico de transações e obter certificação em ISO 9001. Muito fácil! Temos aproximadamente 3.500 funcionários em oito locações em 180 departamentos diferentes. No começo, eu era muito inexperiente em ISO 9001.

O lado bom
A implementação de um sistema de gestão da qualidade (SGQ) esclareceu o modo como fazemos negócio. Estabelecemos métodos formais para medir nossos processos e tomar ações corretivas quando os resultados não atingiam as metas, algo que não fazíamos anteriormente. Revisões freqüentes de gerenciamento facilitam a melhoria e vincular o SGQ ao nosso planejamento estratégico fortalece tanto o SGQ como o planejamento estratégico.
A política da qualidade dá suporte a nosso manual da qualidade. Ela fornece foco em melhoria e nos faz pensar como realmente é o SGQ. Todo auditor externo nos questiona sobre a política, o que reforça e enfatiza tais princípios. A ISO 9001 requer medição. Estabelecer objetivos mensuráveis em todos os níveis ajuda os funcionários a entenderem o que se espera deles, além de fornecer um benchmarking para atividades gerais de melhoria.
Nossas reuniões trimestrais de revisão de gerenciamento são maravilhosas. A alta administração identifica as oportunidades globais de melhoria e colabora com as melhores práticas durante as mesmas. A gerência também compartilha idéias de melhoria quando as metas operacionais e estratégicas não estão sendo atingidas.
A implementação de ISO 9001 facilitou a educação em todos os níveis em ferramentas de TQM e a melhoria do processo. Análise da causa-raiz, gráficos de controle e variação no processo fazem parte de um vocabulário que nós da indústria de serviços realmente entendemos.
Nossos funcionários possuem documentação claramente definida para realizar seu serviço. Se eles a cumprem, sabem que estão fazendo exatamente o que deveriam fazer. Ocorrem menos erros, o que deixa os clientes satisfeitos e a gerência feliz.
Os membros da gerência gostam do SGQ por diversas razões:
· Eles sabem que todos produzirão um produto consistente caso estejam seguindo as instruções de trabalho.
· Eles possuem um local central para fazer mudanças e correções no processo.
· Eles entendem seus processos muito melhor, pois são responsáveis por documentá-lo, mantê-lo e melhorá-lo.
· Este entendimento do processo ajuda os gerentes a saberem o que medir, o que é a base para toda a melhoria.
Nossos clientes impressionam-se com a facilidade com a qual podemos fornecer informações e dados para seus numerosos requisitos de auditoria. Algumas de nossas documentações de processos do SGQ estão sendo compartilhadas em nosso país com outras empresas de planos de saúde.
A ISO 9001 também dá suporte a nosso programa interno de conformidade, que é semelhante ao requerido pelo relatório financeiro da Sarbanes-Oxley. Estamos indo em direção à identificação dos indicadores e instruções de trabalho relacionados aos nossos objetivos de controle, para que eles possam ser mais bem monitorados pela gerência e por meio do processo de auditoria interna da ISO 9001.
Medição e melhoria contínua são de extrema importância para que a Palmetto GBA atinja com sucesso os objetivos e metas do planejamento estratégico e o SGQ da ISO 9001 dê suporte aos nossos numerosos condutores e iniciativas mensuráveis do planejamento estratégico.

O lado ruim
A primeira coisa que fiz quando descobri que seria o representante da diretoria para a iniciativa de ISO 9001 foi participar de um treinamento de cinco dias de auditor líder. Pensei que observando uma implementação do ponto de vista do auditor, eu poderia ter idéias sobre como implementar a ISO 9001.
Então, o que eu realmente aprendi? Aprendi muito sobre a arte da auditoria, algo sobre requisitos detalhados da ISO 9001 e o suficiente sobre terminologia da manufatura para me deixar enjoado e confuso. Controle do Projeto? Identificação e rastreabilidade? Produto não-conforme? Manipulação e embalagem? Como você embala um serviço? Preservação do produto? Prestação de Serviços? Calibração? Calibração! Nós trabalhamos com apólices. Como se calibra uma apólice?
Para piorar a confusão da implementação, nosso cliente nos avalia pela qualidade do desempenho de nossos processos críticos. Por exemplo, nosso principal processo é o pagamento de apólices, o qual realizamos em sete de nossas nove locações. O CMS nos avalia pela qualidade com que fazemos isto, portanto a alta administração decidiu que a certificação em ISO 9001 seria por processo em vez de ser por locação ou organização, como faz a maioria das companhias.
Certificamos primeiramente nosso processo de revisão médica em diversas locações. Isto fez sentido pois tínhamos muitos especialistas nos processos disponíveis para liderarem a implementação e certificação de todo um processo. As lições aprendidas em uma locação eram incorporadas em outra locação e as melhores práticas ainda são compartilhadas ao longo de todas as locações. Entretanto, certificar-se por processos transforma a auditoria interna e externa em um desafio (ler "O lado feio").
Seguindo em frente com a implementação, as principais pessoas responsáveis pela implementação do SGQ são os líderes de projeto (ou processo) e o representante da administração. Eu não sabia o que significava ser um representante da diretoria na época. Aprendi rapidamente que esta é uma grande responsabilidade e que fazer um bom trabalho requer suporte de todos os níveis da organização.

Nem tão ruim assim
Cada líder de projeto possui responsabilidade pela implementação e certificação em um ou mais departamentos/processos em diversas locações. Cada locação teve uma programação diferente para implementação, portanto após quatro anos de implementação cerca de 90% de nossa organização está certificada. A organização deve estar inteiramente certificada até o final de 2005. Normalmente, procuramos todos os negócios relacionados à saúde, novos ou existentes, disponíveis e se eu tiver muita sorte e continuarmos a crescer, talvez nunca sejamos totalmente certificados.
A maioria dos departamentos foi capaz de implementar a ISO 9001 e certificar-se dentro de cerca de 12 meses. Achamos melhor criar instruções de trabalho de nível corporativo para os elementos da ISO 9001 que se aplicam a toda a corporação. Para nós, estas instruções são: controle de documentos, controle de registros, treinamento, revisão de gerenciamento, auditoria interna, ações corretivas e preventivas e planejamento da realização do produto. A Tabela 1 é uma lista das principais tarefas de implementação e dos responsáveis por cada uma delas.

O lado feio
Eu não tinha idéia de como uma auditoria interna pode ser difícil. Vejamos: 180 departamentos, 180 gerentes e dois funcionários auditados por departamento, além dos diretores, vice-presidentes e auditorias especiais. Isto resulta em cerca de 700 auditorias por ciclo.
Nossos ciclos de auditorias duram dois anos. Preparação para auditoria, realização da auditoria, escrever relatórios das auditorias, responder as questões - cerca de oito a dez horas por auditoria. O resultado disso são 5.600 a 7.000 horas/auditor por ciclo de auditoria. Ufa! Algum gerente gostaria de convocar auditores para ajudar?
Se um auditor interno voluntário puder auditar durante 80 horas por ciclo, precisaremos somente de 70 auditores. Contando o treinamento de auditores e o retreinamento anual durante mais 40 horas, precisaremos de 70 pessoas durante cerca de um mês. Como você pode ver, isto se tornou um pesadelo.
Então, após dois anos de luta com os auditores internos, acabamos contratando dois auditores certificados experientes para auditar em período integral. Eles continuam a fornecer uma visão nova sobre como melhorar nosso SGQ (Quer saber como confundir um organismo certificador? Implemente a ISO por processos em nove locações diferentes da organização e então sente-se, sorria e observe o certificador enlouquecer).
Os auditores externos são o lado feio! Sim, eu disse isso mesmo. Se nosso certificador estiver lendo isso, sinto muito, mas não tanto. Se os auditores fossem, mesmo que remotamente, consistentes na tradução dos requisitos definidos na norma, eu seria um feliz representante da diretoria.
Deixe-me dar um exemplo do que é feio. A cláusula 4.1.b afirma que a organização deve definir a seqüência e a interação dos processos. Bem, em minha concepção, se os processos estiverem funcionando minimamente, então alguém já definiu esta seqüência e interação. Certo? Não mesmo.
Os auditores dizem que você deve ter um documento. Certo, então eu criei um documento como o diagrama de SGQ baseado no processo, na frente da norma, e inclui nossos 17 processos com círculos e setas, além de um parágrafo explicando cada processo.
Não! Os auditores precisam de mais detalhes do processo. Então cada uma das 17 áreas gerou um fluxograma mostrando a seqüência e a interação de seus processos e acrescentou uma etapa de medição e monitoramento e outra para gerenciamento da mudança.
De jeito nenhum! Os auditores desejam entradas e saídas. Isto foi acrescentado. Não! Os auditores querem todos os registros criados ali. Feito! De jeito nenhum! Os registros precisam ser definidos na lista de retenção de registros (alguém já viu realmente um requisito na norma exigindo uma lista de retenção de registros?). Pronto.
Nem pensar! Você precisa somente de registros da qualidade na lista de retenção de registros. Registros da qualidade? Onde está documentado o requisito por registros da qualidade na norma? O que é um registro da qualidade? Apenas nas mentes dos auditores os requisitos podem ser traduzidos de formas tão diferentes.
Estamos lentamente simplificando a bagunça exigida nas mentes dos auditores e tornando nosso SGQ mais eficiente para nós. Tudo o que se faz para o SGQ deve ter sentido e agregar valor ao negócio. No exemplo de seqüência e interação, criamos um grupo de trabalho para definir e documentar requisitos que agregam valor sensivelmente para fluxos que são úteis para nós.
Algumas das outras questões nas quais temos dificuldade relacionam-se a ação preventiva e corretiva. Análise de causa-raiz é uma daquelas frases estranhas da manufatura. E o plan-do-check-act (planejar-fazer-checar-agir)?
Nós tivemos treinamento em melhoria do processo, mas nunca tivemos que usá-lo formalmente. Entendemos seu conceito, mas quando recebemos algo que foi descoberto na auditoria e tivemos que tomar a ação corretiva, nossa análise de causa-raiz não foi perfeita. Quando se implementa uma correção com base em uma causa-raiz ruim, fica difícil verificá-la, por isso nossa verificação da implementação também era ruim.
Estamos corrigindo isso fornecendo à nossa equipe de gerenciamento um treinamento realmente útil de melhoria do processo e gerenciamento do projeto. A alta administração forneceu a cada equipe de gerenciamento um projeto real de melhoria do processo, focado na melhoria dos indicadores de requisitos do cliente.
Contratamos um especialista de melhoria treinado para facilitar a equipe durante o processo de melhoria, que inclui análise da causa-raiz e verificação dos resultados. Isto funcionou sem problemas. A realização de um projeto real de melhoria trouxe significado às ferramentas utilizadas e agora os gerentes as conhecem. Tome isso, senhor auditor!

Nem tão feio assim
Depois de tudo isso, devo admitir que o processo de auditoria externa realmente agrega valor ao nosso SGQ de diversas formas e os auditores são bem flexíveis quando se trata de requisitos que não fazem sentido ou que não agregam valor à nossa organização. Eles são razoáveis quando se trata de elementos tais como controle de medição e dispositivos de monitoramento, preservação do produto, propriedade do cliente e identificação e rastreabilidade, pois estes requisitos são mais adequados a um ambiente de manufatura do que a uma companhia de serviços.
Além disso, os auditores externos nos ajudaram a identificar inconsistências em nosso manual da qualidade. Eles nos mostraram como tornar mais eficaz a revisão do gerenciamento e também forneceram oportunidades de melhoria que realmente fortaleceram nosso SGQ. Eles foram rígidos? Às vezes. Mas, no geral, apontaram áreas que verdadeiramente necessitam de melhoria. Portanto, o lado feio na verdade não é tão feio assim.
Implementar a ISO 9001 em um ambiente de serviços é uma aventura contínua, assim como certamente também é na manufatura. É algo que nunca termina, pois nunca se consegue alcançar totalmente a utopia do TQM. O importante é continuar a aprender e a melhorar e é disso que se trata o processo de certificação em ISO 9001.

© Tradução Autorizada - Fonte: Revista Quality Progress, setembro de 2005, pp.42-48. Traduzido por Mariana Zambon Ferreira, do Setec Consulting Group - John Scott, director of total quality management, GBA LLC, Camden, SC.